O Brasil passa por novas transformações no formato varejista. Segundo estudo realizado em 11 países, o Brasil apresenta significante crescimento da participação dos canais digitais nas decisões e efetivações de compras. Além disso, já é de conhecimento de todos a necessidade de comunicação específica para as classes C, D e E, bem como a transformação dos hipermercados em verdadeiros shoppings. Tendo em vista estas novas tendências do varejo, qual a função do Trade Marketing na organização? Como o Trade pode apoiar as empresas rumo à execução comercial perfeita? O que é preciso fazer para obter maior eficiência nas ações?
 
A função Trade marketing, em sua maioria ainda não está definida e esta “caixinha” do organograma ainda não está posicionada corretamente. Ao mesmo tempo, as empresas apostam em profissionais aptos a fazer parte deste processo e que estejam alinhados às expectativas das organizações.
Para você que quer direcionar suas estratégias de Trade marketing nos mais variados cenários, o INVENT® - Instituto Nacional de Vendas e Trade Marketing desenvolveu sua 12ª Edição do Curso de Trade Marketing. O programa oferece uma visão panorâmica do Trade Marketing, além de possibilitar a troca de experiências com profissionais de segmento distintos que também acreditam que a função mais importante do Trade Marketing seja apoiar a empresa rumo à execução comercial perfeita!
INFORMAÇÕES:
Data: 22 e 23 de setembro de 2010
Carga horária:16 horas (das 09h00 às 18h00)
Inclui: networking-break • estacionamento • almoço • material de apoio • certificado • passaporte INVENT®
Programa completo e investimento: www.inventrade.com.br
Mais informações:
atendimento@inventrade.com.br e Tel: 11 3721-3787

fonte: INVENT

Você é aquela pessoa que percebe a sua carreira como responsabilidade exclusiva da empresa? Acredita que sua ascensão é uma questão de sorte, ou seja, estar no lugar certo na hora certa? Ou assume a responsabilidade pelo seu plano de carreira, prepara-se, tem consciência que pode fazer escolhas e investir por conta própria no seu desenvolvimento?

Evolução

No passado, a carreira de uma pessoa tinha como característica “vida na empresa”, ou seja, quanto mais tempo você trabalhava na mesma instituição, mais você era remunerado e, normalmente, as possibilidades de ascensão eram verticais. Sendo assim, as empresas eram as responsáveis pela carreira dos seus empregados.

Na década de 80, a descrição de cargos vira moda nas grandes companhias com o objetivo de promover planos de carreira aos seus colaboradores. Mas, como nem todos desejavam e tinham aptidão para assumir um cargo de chefia, surge a carreira em Y que dá a opção de seguir dois caminhos diferentes: ser promovido para um cargo de chefia ou tornar-se um especialista.

Com a globalização, o advento das novas tecnologias e as mudanças incessantes e constantes que vêm afetando o ambiente empresarial desde a década de 90, surge a necessidade de adaptação a tais fatores por parte das empresas e dos profissionais. Diante disso, o lema vira “empregabilidade” (palavra que vem do inglês Employability), e significa o conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que tornam um profissional preparado e importante não apenas para a empresa em que atua, mas para qualquer companhia que tenha a necessidade de contratá-lo.

E hoje?

Atualmente, quem compete no mercado de trabalho, investe por conta própria na formação, negocia seu talento com mais desenvoltura e assume total responsabilidade pelo seu plano de carreira independentemente da empresa em que trabalha. Esta é a aplicação, na prática, do conceito de carreira sem fronteiras, descrito há alguns anos pelo professor britânico Michael Arthur.

1 - Invista no autoconhecimento

A parte mais importante, desafiante e constante no desenvolvimento profissional é, sem dúvida, conhecer a si mesmo, reconhecer os seus valores e ter conhecimento dos seus talentos. Caso contrário, o profissional poderá cair em armadilhas quando se executa um trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos. Outros riscos da falta de conhecimento próprio são a perda de foco e a visão limitada das possibilidades.

2- Explore todas as oportunidades

Boa parte das pessoas ainda se limita a orientar a sua carreira apenas considerando o organograma e plano de cargos e salários da empresa em que atua. Procure explorar oportunidades dentro e fora da empresa em busca de tendências e de opções alinhadas com seus objetivos.

3 - Seja estrategista e crie objetivos que dependam de você

É imprescindível ter metas definidas com prazos para serem alcançadas. Porém, tome cuidado ao definir que em três anos você tem como objetivo alcançar o cargo X, pois esse é um referencial externo que depende de terceiros e você corre o risco de se frustrar. Sugiro que tenha como objetivo principal algo que dependa única e exclusivamente de você. Responda a pergunta: “Como posso estar mais realizado profissionalmente daqui a dois, cinco ou dez anos?”. Em seguida, trace objetivos secundários que, neste caso, podem estar relacionados a assumir a liderança da equipe y na empresa A.

4 - Foque na ação para alcançar a realização

Os objetivos definidos serão possivelmente alcançados quando você traçar um plano de ação consistente. Crie “mini metas” para serem alcançadas e especifique quais serão os indicadores de sucesso. Para isso, responda a pergunta: Como saberei que estou alcançando meus objetivos na carreira?

5 - Monitore, comemore e mude se for preciso

Revise, constantemente, o seu plano de carreira verificando se os indicadores de sucesso estão sendo alcançados e, em caso positivo, comemore. Esteja aberto aos resultados e, se for preciso, mude.

Carlos Cruz (Coach Executivo e de Equipes. Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da Up Treinamentos & Consultoria. Ministra palestras e treinamentos focados no desenvolvimento humano, abordando temas como: coaching e liderança, gestão e trabalho em equipe, motivação e vendas.)

Fonte: HSM

A Ford, a SC Johnson e a HP são diferentes. Mas um ponto estas empresas têm em comum: elas integram fatores ambientais na concepção dos seus produtos, agregando valor e diminuindo impactos. A Ford desenvolveu um assento que usa espuma à base de soja, por exemplo, enquanto a SC Johnson utiliza materiais verdes para eliminar matérias primas restritas. Enquanto isso, a HP diminuiu a embalagem de um produto recente em 97%. Estes são alguns exemplos inovadores, que compõem a edição atualizada do livro “Design para o Meio Ambiente”, que estará disponível no mercado a partir de julho. O Greenbiz conversou com Joseph Fiksel, autor do livro, diretor-executivo do Ohio State University”s Center for Resilience e palestrante da próxima Greener By Design conference. Confira a entrevista.

Tilde Herrera: Quais fatores impulsionam as empresas a desenvolverem produtos rentáveis e com menor impacto ambiental?

Joseph Fiksel: Bem, há uma série de fatores, começando pelos externos que vêm do ambiente de negócios, passando pelas iniciativas governamentais e das agências internacionais, tais como os resíduos de equipamentos eletrônicos e as portarias que exigem que as empresas de design criem produtos tendo o final da sua vida útil em mente. Existem sistemas de gestão ambiental, como as normas ISO-14001. Temos sistemas de classificação de sustentabilidade, como o Dow Jones Sustainability Index, que estão empurrando as empresas rumo a uma maior consciência do seu desempenho ambiental. Temos também coisas como a rotulagem ecológica, onde as empresas estão realmente colocando etiquetas que mostram as propriedades ambientais dos seus produtos. E nós temos vários códigos de conduta, tais como os princípios Ceres.

No entanto, em minha opinião, o que realmente importa não são tanto os fatores externos, mas sim os fatores de negócio. E esses têm a ver com o reconhecimento pelas empresas que não existe valor associado a adoção de princípios de sustentabilidade e ao meio ambiente. E isso inclui os elementos tangíveis como as oportunidades para melhorar a eficiência, para melhor utilização de ativos, reduzindo os riscos. Também podemos falar do intangível, como a reputação, a força das alianças com os clientes e fornecedores licenciados para crescerem em seus negócios. E um aspecto muito importante que não deve ser esquecido é o capital humano: ser capaz de atrair e reter talentos.

A única coisa que eu não menciono é o mercado, pois os clientes estão à espera de mais empresas, esperando que elas se comportem de uma maneira ambientalmente responsável, para produzir produtos que tenham um menor impacto ambiental. Esta expectativa é mais proveniente de clientes da indústria, em oposição aos consumidores no mercado. No entanto, há uma minoria crescente de consumidores que estão olhando também para isso.

TH: De um modo geral, você acha que as empresas estão se adaptando rápido o suficiente para seguirem em frente em termos de design de produto?
JF: Bem, há alguns pioneiros que estão trabalhando com isso há anos. Começando nos anos 90, houve alguns setores da indústria que realmente abraçaram essas idéias no campo da eletrônica, de produtos químicos. Mesmo em produtos de consumo, empresas como a P&G, DuPont, HP entre outras. No entanto, eu diria que talvez 10% das companhias da Fortune 1000 estão realmente investindo na integração do pensamento sobre Design para o Meio Ambiente em seus produtos e processos. E assim, em resposta à sua pergunta não há muito a ser feito de forma significativa. A competitividade dificulta a ação das empresas. Creio ser necessária  uma maior colaboração na cadeia de abastecimento e nas indústrias, incluindo a colaboração público/privado para criar condições de negócios onde as empresas podem realmente fazer movimentos mais radicais no sentido de melhorar o desempenho ambiental.

TH: Agora, como você definiria Design para o Meio Ambiente?
JF: Eu o defino de uma maneira muito simples, como uma consideração sistemática do desempenho de um projeto de produto com relação aos objetivos de saúde ambiental, segurança e sustentabilidade. Considerando o ciclo de vida completo do produto desde a fabricação até o uso do cliente e a disposição final. Se você olhar para a prática atual entre as principais empresas, a maioria segue princípios da ideia do pensamento do ciclo de vida. Algumas pessoas falam que ela vai do berço ao berço - a partir da extração inicial de recursos do meio para o fim da vida do produto e, em seguida, a recuperação ou reciclagem desses materiais, o que consideramos basicamente bens. Eles não devem ser jogados fora. E assim estimula um tipo de sistema de visão ampla da cadeia de abastecimento. Quando não se deve pensar apenas no produto e na sua utilização, mas sim em tudo o que entra no produto durante a sua produção.

O segundo ponto importante é a medição. É realmente importante ser capaz de medir o desempenho ambiental por meio de métricas que reflitam potenciais impactos negativos, bem como oportunidades. Para dar um exemplo, a DuPont introduziu uma métrica que eles chamam de valor para o acionista por libra.

 Então eles olham para o valor que eu estou criando para cada quilo de material que eu produzo. Essa não é uma métrica tradicional ambiental que mede os impactos negativos como a poluição. É uma medida de criação de valor real com base na eficiência e eficácia dos recursos de seus processos.

Agora, existem outros princípios que estão documentados no livro que tem a ver com estratégias de design. E há maneiras diferentes de chegar ao design de produtos sustentáveis. Um deles é o que chamamos de desmaterialização, o que significa, basicamente, reduzir a taxa de transferência de recursos necessários para criar suporte e serviço do produto. Para lhe dar um exemplo de que, a embalagem é uma importante área de oportunidade cito o case da HP. A empresa foi capaz de reduzir a embalagem de um dos modelos do notebook Pavilion em 97%, o que é surpreendente.

Outro tipo de oportunidade é usar materiais renováveis em vez de sintéticos ou escassos. Por exemplo, a Ford introduziu espuma à base de soja para os assentos em todos os seus veículos, ou grande parte deles. E por serem de uma fonte renovável, não esgotam os recursos ambientais. Também reduz as emissões de carbono. Há uma grande preocupação hoje sobre as emissões de gases de efeito estufa. Os princípios básicos de Design para o Meio Ambiente são reduzir a energia e a pegada do material de um produto. Uma forma mais radical de fazer isso é realmente transformar uma venda em uma prestação de serviço. Ao invés de possuir um carro você pode alugar um por algumas horas e depois devolvê-lo quando estiver satisfeito com seu uso. Esses veículos têm uma utilização muito maior e assim global, isso nos torna muito mais eficientes no uso dos recursos de transporte.

Fonte: Hsm

REFLEXÃO
Por Renata Conrado

Seria muito bom se as pequenas e médias empresas também seguissem este exemplo, mas seria ainda melhor se a sustentabilidade iniciasse com a responsabilidade social dentro de cada organização.
Muitas empresas praticam  a “SUSTENTABILIDADE” como um instrumento de marketing com o objetivo de se promoverem na mídia  como uma empresa “Ambientalmente Responsável” e, na verdade, quando olhada de dentro não há capital humano, não há responsabilidade social.
Quando falo em “responsabilidade social” eu não estou falando o que todo mundo vê lá fora e sim o é visto lá dentro pelos seus funcionários. Como pode se falar “Sou uma empresa sustentável” quando há funcionários trabalhando sem tempo para estudar, sem treinamento, sem férias,  com problemas de saúde e stress?
Para ser uma organização socialmente responsável é preciso levar aos seus colaboradores saúde, educação, segurança, bem-estar, enfim, qualidade de vida.
Sem dúvida, os gestores das empresas já viram ou ouviram falar sobre a pirâmide de Maslow na qual ele desenvolveu  uma hierarquia das 5 necessidades que os homens buscam satisfazer para se sentirem motivados. Com isso, eu sinceramente não consigo entender como as empresas ainda buscam uma resposta de como atrair e reter talentos, faça me rir!

Para concluir, gostaria de compartilhar uma frase do “Programa Sou Legal”  da FIESP:  “Na prática, a partir de estratégias de desenvolvimento, crescimento e qualidade de vida, desenvolvidas junto a seus colaboradores e familiares, a Fiesp acredita que as indústrias estarão investindo em pessoas e estas responderão com motivação. O resultado será o aumento da produtividade e da competitividade.”

Foi lançado em Nova York o maior estudo de sustentabilidade corporativa realizado até a data, piblicado pela United Nations Global Compact e pela Accenture Sustainability Services. Cerca de 1.000 executivos, líderes empresariais e da sociedade civil contribuíram para este estudo.

 A pesquisa revela que o compromisso com as questões ambientais, sociais e de governança tornou-se excepcionalmente forte: 93% dos CEOs vêem a sustentabilidade como fundamental para o sucesso da sua empresa.

 É claro que houve uma mudança radical na mentalidade desde a última pesquisa, em 2007, quando a sustentabilidade estava começando a reformular as regras dos negócios globais. Agora, ela é verdadeiramente uma prioridade estratégica para os executivos de todo o mundo.

 Os CEOs acreditam que uma nova era da sustentabilidade está começando a entrar em vigor, sendo que 80% dos entrevistados prevêem um “ponto de inflexão” dentro de 15 anos – um momento em que a sustentabilidade será totalmente incorporada às estratégias de negócio da maioria das empresas em nível global.

 Há um sentido real no processo de negócios, onde os atores estão começando a ver que uma economia sustentável é uma proposta realista. No entanto, os CEOs acreditam que, se quisermos chegar a uma época em que a sustentabilidade estará completamente integrada aos negócios, iremos vivenciar um ambiente operacional profundamente diferente de hoje. Com base em suas idéias, podemos começar a formular uma imagem do que seu ambiente de negócios poderia ser:

 • Um enfoque mais amplo sobre a criação de valor  empresarial e social, que será caracterizada por uma mudança de foco exclusivamente no lucro financeiro, para uma compreensão de longo prazo sobre a criação de valor que considera tanto os impactos positivos quanto os negativos de uma empresa sobre a sociedade e o meio ambiente.

 Os negócios devem afastar-se cada vez mais da visão da operação como  uma parte distinta da cadeia de valor para assumirem maior responsabilidade em um sistema completo de insumos. Esta mudança já começou. Por exemplo, na Timberland,as novas botas Earthkeepers 2.0 são concebidas com foco em toda cadeia de suprimentos, sob o conceito “cradle-to-cradle”, e projetadas para serem recicladas no fim da sua vida útil.

 • Novas formas de colaboração e parcerias com fornecedores e distribuidores, organizações da sociedade civil e governos para impulsionar os resultados da sustentabilidade. Tal colaboração pode não existir entre parceiros comerciais tradicionais. Por exemplo, quando a empresa concessionária alemã de energia RWE procurava diversificar as fontes de receitas entrando no mercado de veículos elétricos na Alemanha, entrou em um projeto conjunto com a Daimler para efetivamente estar presente na complexa cadeia de valor da indústria automotiva.

 • Uso mais eficaz da tecnologia para impulsionar a transparência, a eficiência dos recursos e uma transição para a infraestrutura de energia limpa. No entanto, o potencial da tecnologia pode ainda não ser totalmente compreendido. Como René Obermann, CEO da Deutsche Telekom AG disse: “A indústria sempre tende a superestimar o impacto de curto prazo e subestimar o impacto de longo prazo das novas tecnologias.”

 • Melhorar a eficiência das práticas comerciais em mercados emergentes para atender as necessidades de consumidores e cidadãos diferentes e canais alternativos de distribuição. Como os níveis de consumo nos mercados emergentes continuam crescendo, é fundamental que novos modelos sustentáveis de negócios e abordagens sejam adotados.

 • Liderança e Cultura Sustentáveis , que incorporam as questões de sustentabilidade na maneira em que os executivos e os funcionários pensam sobre estratégia e execução. A nova geração de líderes de negócios deverá ser mais ousada e assumir uma posição mais proativa no cenário mundial – uma forma de liderança que vai além das fronteiras tradicionais e articula uma visão para o futuro sustentável da indústria e da sociedade em geral.

 A viagem a um novo ambiente de negócios e a uma era onde a sustentabilidade está completamente integrada aos negócios será certamente um desafio, mas os CEOs já podem ver esta nova era no horizonte. Há otimismo, mas ainda existem muitos desafios e incógnitas.

 O que é certo, porém, é que a transição para uma nova era vai exigir tanto de liderança e de urgência, como Idar Kreutzer, CEO do da Storebrand ASA, advertiu: “O risco da inação é o maior risco que as empresas enfrentam.” A crítica é um imperativo a necessidade de agir - e agir agora.

 Peter Lacy é diretor executivo da Accenture Sustainability Services para Europa, África, Oriente Médio e América Latina.

Fonte: Agenda Sustentável

Trade Marketing - Pontos de vista comentados

Autor: Adriano Maluf Amui

 Leitura relevante para todo profissional de negócios, principalmente aqueles direcionados a trade, marketing e vendas, este livro apresenta pontos de vista sobre as discussões atuais envolvendo trade marketing. Organizado em torno de artigos e entrevistas do autor, cada ponto de vista é enriquecido com notas de atualização, glossário e questões avançadas para análise.

Em tom próximo ao coloquial, provocativo, sem as características clássicas da literatura acadêmica, o livro é uma leitura indispensável para os profissionais que desejam desenvolver seu próprio ponto de vista de forma consistente, com embasamento técnico e prático.
 

IMPORTANTE PARA SEU APRENDIZADO OU UTILIZAÇÃO PROFISSIONAL

TRADE MARKETING - Pontos de vista comentados
Autor: Adriano Maluf Amui
ISBN: 978-85-7942-027-6
Categoria: Administração - estratégias de vendas
Nº de Páginas: 136
Formato: 14X21cm

SOBRE O AUTOR:

ADRIANO MALUF AMUI é Administrador, pós-graduado em finanças & investimentos (ISPG), mestre em administração com ênfase em estratégia (FGV), especializado em gestão de negócios (Kellogg) e em governança corporativa (IBGC), com sólida carreira executiva nas empresas Shell, Parmalat e Nestlé. É diretor da consultoria ESFERA – Vendas, Trade & Marketing, fundou e dirige o INVENT® - Instituto Nacional de Vendas e Trade Marketing, onde também atua como professor, além da ESPM. Prioriza a pesquisa à respeito dos temas: trade marketing, key account management, gestão por canais, avaliação do retorno de investimentos, construção de proposta de valor ao canal e ao shopper, argumentário de vendas, ética aplicada, desenvolvimento de vendas rentáveis e governança 

 Contato:
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Convido você para o mais novo lançamento do INVENT®: Workshop Key Account Management - Implantação e Gestão.

Gerenciamento de contas chave ou KAM – Key Account Management já está incorporado no vocabulário de grande parte das organizações de todo o mundo.  Baseado em simples análise de pareto (mais conhecida por curva ABC), muitas empresas reorientam suas  estruturas para focar os clientes “A” (20% dos clientes que são responsáveis por até 80% das receitas).  E falham!

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Uma oportunidade ímpar para captar esta vantagem competitiva!

INFORMAÇÕES:
Data: 23 de junho de 2010
Carga horária: 8 horas (das 09h00 às 18h00)
Local: São Paulo Center – Av. Lineu de  Paula Machado, 1088 / 1100  - Cidade Jardim (em frente ao Jockey Clube)
Inclui: networking-break • estacionamento • almoço • material de apoio • certificado • passaporte INVENT®
Programa completo e investimento:
Site: www.inventrade.com.br
E-mail: atendimento@inventrade.com.br
Tel: 11 3721-3787

1o encontro New Directions INVENT®

Este encontro foi criado para disseminação do conhecimento, exposição sem censura das idéias e fortalecimento do relacionamento entre os profissionais de Vendas, Trade & Marketing.

Temática desta edição: Ética e Sustentabilidade em Vendas, Trade & Marketing
A Ética e a Sustentabilidade empresarial nunca estiveram tão em voga, entretanto a discussão aplicada a vendas, trade e marketing ainda é incipiente. Debateremos esta questão em um painel de altíssimo nível.

      

BENEFÍCIO SOCIAL
Para cada participante presente o INVENT® doará 1 litro de leite e para cada livro comprado no encontro o INVENT® doará os direitos autorais, para a Casa Assistencial Maria Helena Paulina.

INFORMAÇÕES:
Data: 14 de junho de 2010
Horária: 18h30 - 22h00
Local: Hotel Sofitel: Rua Sena Madureira 1355 Ibirapuera - São Paulo
Investimento: Gratuito para convidados (lugares limitados)
*Estacionamento: Pagamento individual no local

Inscrições: somente pelo hot site www.inventrade.com.br/newdirections

RSVP:
Hot site: www.inventrade.com.br/newdirections
e-mail: atendimento@inventrade.com.br

Com cifras crescentes e um viés de crescimento sustentável, além da entrada de grandes players do varejo convencional, o comércio eletrônico consolida sua importância no share do bolo total de vendas, mas traz novos desafios para as marcas. Se antes bastava a simples presença do produto no varejo virtual, agora a demanda é por marcas que se posicionem de forma consistente: mais que uma oferta de produto commodity e preço, o consumidor digital quer conveniência, reconhecimento e interação. O público que responde pela maioria das vendas tem caráter ativo e está permeável a estabelecer conexões com o público em diversos canais de relacionamento, seja nos canais tradicionais dos grandes varejistas online ou portais, mas, ao mesmo tempo, também quer interagir com as marcas em novos meios, como as chamadas redes sociais. Tal demanda exige planejamento e uma estratégia consistente de branding, sem o que as marcas poderão estar alijadas de uma grande oportunidade de crescimento ou projeção de mind-share.
O comércio eletrônico no Brasil cresceu de forma significativa em 2008, e a tendência é de crescimento em 2009, segundo dados preliminares da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Câmara-e.net). Brasileiros ficaram mais acostumados com as ofertas online e pesquisam ativamente os preços, em busca das melhores ofertas. Entre janeiro e junho deste ano, as vendas online bateram R$ 4,75 bilhões, 25% a mais em comparação ao mesmo período de 2008.

Os dados batem com projeções da pesquisa NielsenNetratings, que aponta que 13,2 milhões de pessoas compraram pela internet no ano passado, movimentando R$ 8,2 bilhões. A mesma empresa indica que a perspectiva para este ano, mesmo com a retração da atividade econômica, é de que o varejo virtual baterá a marca dos R$ 10 bilhões. Para se ter uma idéia do tamanho da oportunidade, só o Dia dos Namorados movimentou R$ 393 milhões em compras, com ticket médio de R$ 330,00, segundo a camara-e.net e a e-bit, privilegiando itens como livros (17% das compras); itens de saúde e beleza, como perfumes e cremes (14%); e eletrodomésticos (12%). Para aproveitar ainda o aumento no fluxo de consumidores nos sites, os varejistas passaram a oferecer maiores descontos, pela facilidade na comparação de preços existentes no mundo virtual por meio dos sites buscadores de preços. Mas é por essa homogeneidade nas ofertas, pela facilidade de comparação, que surge o desafio: como projetar as marcas no ambiente online?

Educação na base e posicionamento
Por que estabelecer ações consistentes de posicionamento de marca no comércio eletrônico? Porque é a única forma viável de se consolidar posições nos vários estratos, estabelecendo vínculos práticos ou emocionais destes públicos com as marcas. Isso pode ser feito via novos canais de comunicação, seja em mídias sociais, o que é até desejável – estar onde as pessoas estão – sem descuidar dos modelos correntes, que servem justamente para manter a imagem das empresas na memória.

Vejamos como os diferentes públicos reagem do ponto de vista da experiência de compra. As classes A e B, por exemplo, se apropriam da maior experiência acumulada em compras online, sejam positivas ou negativas, o que as habilita a ter uma compreensão mais profunda da análise custo-benefício para decidir quanto à compra de determinado produto ou serviço via online ou offline. Suas decisões de compra são menos influenciadas por ações de marketing, já que eles não dependem exclusivamente do que é comunicado pelas marcas. O que este público deseja, antes de mais nada, é personalização, comodidade e condições diferenciadas, o que explica a grande receptividade a ações de marketing dirigido.

A base da pirâmide, por outro lado, composta pelas classes C, D e E, passam por uma espécie de achatamento positivo rumo ao consumo emergente e, desta forma, percebe-se uma base de comportamento mais ou menos homogênea, que pode e precisa ser educada sobre as vantagens do e-commerce. Estes públicos não têm tanta experiência acumulada em compras eletrônicas, dispõem de um ticket de compra menor, mas anseiam pelas mesmas vantagens, valores e benefícios das classes A e B, e namoram eletronicamente seus sonhos de consumo, mesmo a partir de um cenário improvável como uma lan house em bairros periféricos. Neófitos que são, porém, podem ser mais propensos a ouvir mensagens claras de anunciantes e de grandes marcas, já que procuram segurança em suas ações de consumo. Vale frisar, que são estas classes que contam com o maior contingente de migrantes digitais, que aproveitaram as melhores condições da economia, a estabilidade e o financiamento para adquirir seus primeiros computadores nos últimos três anos. É fundamental também compreender que apesar de um ticket médio reduzido, quando este é multiplicado por um volume de consumidores gigantesco, encontramos a fórmula de um mercado crescente, gigante, invejado e disputado por grande parte do mundo.

Um exemplo marcante deste tipo de postura educativa foi assumido pela rede Casas Bahia. Ausente do varejo virtual por um bom tempo, a empresa escolheu um bom momento para sua entrada, aproveitando, por exemplo, a queda no IPI para produtos de linha branca, um forte da empresa. Encontrou uma base consumidora já acostumada ao varejo virtual, que passou a buscar na empresa uma opção de compra com condições de financiamento. Mas a rede não descuidou de seu cliente usual e passou a investir em medidas educativas. Foi a rede que mais se apropriou da oferta de vídeos educativos hospedados em serviços como o Youtube, replicando uma experiência bem sucedida de promoção que já faz em suas ações televisivas rotineiras, quando ora promove uma venda relâmpago de televisores, produtos de linha branca ou móveis em rede nacional. Ajuda, portanto, a conquistar a confiança do consumidor que ainda não está acostumado com as compras virtuais.

Por outro lado, a Casas Bahia precisa realizar um trabalho para conquistar o público A e B, que não é seu cliente tradicional no varejo convencional. Aspecto positivo: a força de sua operação e a escala podem dar fôlego à empresa até que este modelo responda como o projetado no médio prazo. A presença foi sentida, já que redes como Ponto Frio, Extra, Magazine Luiza e Wal-Mart também reforçaram sua presença na rede, investindo em ações de SEO (Search Engine Optimization), links patrocinados e inclusão em sites de pesquisa de preço como os sites ‘irmãos’ Bondfaro e Buscapé.com. E mesmo quem ainda não está presente, caso do Carrefour, já faz seus movimentos como a contratação de profissionais de e-commerce oriundos do mercado para a montagem de sua equipe, o que mostra que o varejo online reproduzirá a briga acirrada que hoje já acontece no varejo convencional.

Curioso perceber que a presença dos gigantes do varejo tem perturbado a vida dos players tradicionais. A B2W, resultado da fusão de Americanas.com e Submarino, vem perdendo espaço no total de vendas virtuais pelo aumento da concorrência. O problema é que estes concorrentes concentram suas operações nos itens de maior valor agregado e maior tíquete de compra, o que dilui os custos operacionais, e ainda operam com um número de itens reduzido (entre 5 e 10 mil produtos). Já a B2W, que conta com mais de 200 mil itens, acaba tendo um custo operacional médio maior.

Encontrando os sites de busca
É consenso entre os especialistas em marketing digital que é preciso investir nos canais tradicionais da Internet, como banners e ações dirigidas. Mas ninguém discorda da importância de construir sites que possam se beneficiar do Search Engine Optimization, ou otimização para sites de buscas como o Google ou o recentemente lançado Bing, da Microsoft, que fechou acordo para ser o buscador do Yahoo, e está mostrando resultados promissores em conversões em cliques. Mas o que é o SEO? . Trata-se de um conjunto de métodos para aumentar a visibilidade do seu site diante de buscadores como Google e Yahoo/Bing. Estes buscadores utilizam softwares chamados robôs-de-busca (também conhecidos por spiders ou motores de busca) para vasculhar a Web em busca de sites e catalogá-los em bancos de dados. Quando alguém faz uma busca por palavras-chave, o sistema retorna os resultados em uma lista. Como estes serviços classificam e ordenam os resultados? Geralmente por ‘relevância’, mas existem macetes que ‘inflam’ a relevância do site artificialmente, trazendo, por exemplo, links para outros sites de relevância, trazendo expressões mais freqüentes em buscas e outros métodos. Trata-se, portanto, de uma construção de páginas com informações e referências que aumentam a visibilidade das páginas nestes buscadores. E é preciso ter uma estratégia híbrida, já que cada buscador tem uma lógica própria (sem esquecer que o Google, sozinho, responde por mais de 90% das buscas brasileiras).

Atuar com foco nos buscadores é fundamental, já que os buscadores respondem por parte significativa da captura de clientes para os grandes sites de e-commerce. Por outro lado, um bom projeto de SEO leva tempo para ser implementado e trazer resultados significativos. A dificuldade resulta da questão: um projeto de SEO, mais alinhado com a estrutura da informação, pode ser considerado ação de mídia? Se pensarmos que os resultados de buscas podem responder por até 30% dos resultados totais auferidos por um grande site de e-commerce, a resposta fica clara.

Obviamente, a simples presença nos rankings de buscas orgânicas (aquelas não-patrocinadas), não basta para garantir o posicionamento da marca no mercado online. Os links patrocinados devem estar alinhados dentro de uma macro-estratégia de posicionamento, conforme o plano de mídia da marca ou empresa. Uma ação estruturada, que contemple, por exemplo, a ação coordenada em mídias sociais e outras ações de marketing online relevantes, seguramente pode aumentar a visibilidade do hotsite do produto ou do site da marca nos resultados de buscadores.

Foco no consumidor: onde ele está hoje?
Esqueçamos os produtos ‘trendsetters’. O iPhone é um caso à parte que conta com características e regras próprias. Entre os produtos ditos ‘normais’, é preciso pensar na comunicação de vantagens de forma clara e consistente, reforçando seus atributos e relação custo-benefício. Mas onde falar? O que falar? Como falar? Em que momento? Falamos anteriormente que é preciso compor uma estratégia abrangente, utilizando os expedientes já consolidados como banners, claro, sempre de forma atraente e criativa. Também é preciso pensar na influência dos sites de buscas, seja para resultados orgânicos ou via links patrocinados.

E é preciso, sobretudo, estar onde o cliente está. E onde ele está atualmente? Está nas abas do MSN Messenger? Está nos sites de mídia social como o Orkut, Facebook, MySpace ou Twitter? Sem dúvida. E muitas vezes as marcas já estão nestes sites. Não por intermédio das empresas, mas através de usuários satisfeitos ou insatisfeitos e que exploram a interação um-para-muitos destas redes sociais como mecanismo de protesto ou para extravasar descontentamento. Não é uma surpresa: há tempos os consumidores se queixam de que as grandes marcas ou empresas não ouvem suas queixas e encontram nestas novas ferramentas sociais uma forma fácil e natural de encontrar outras pessoas com o mesmo problema, dando eco às falhas de produtos ou problemas de atendimento em prestadores de serviço.

Tomemos o exemplo do Twitter, o popular serviço de microblogging. Em função da facilidade de uso, tem milhões de usuários e contas, sendo muitas destas vinculadas a empresas que estão aproveitando as facilidades de comunicação deste canal para divulgar informações sobre produtos e serviços, bem como para estabelecer diálogos e a troca de informações com seus diversos públicos de interesse, já que a premissa é de vínculo voluntário. As empresas têm utilizado a ferramenta para oferecer links para notícias institucionais, divulgação de lançamentos de produtos e serviços e participação em eventos, entre outros.

E já existem casos de sucesso no Brasil: a Dell (@DellnoBrasil) criou um canal de ofertas exclusivas para vendas online que direcionam usuários para páginas ocultas em seu site de e-commerce, replicando localmente experiência bem-sucedida montada nos EUA; a construtora Tecnisa (@Tecnisa) divulga ativamente informações sobre lançamentos e já fez promoções online; a Gol Linhas Aéreas (@Golcomunicacao) criou perfil apenas para acompanhamento de analistas e investidores. E há casos em que não há vínculo direto com o produto. A Ford está usando o Twitter para divulgar informações de interesse geral para internautas, com notícias, dicas de histórias interessantes, vídeos e humor ou dicas sobre fotografia digital, com o objetivo de promover sua minivan Transit (@Ford_Transit).

O que a presença no Twitter ou em sites de comunidades evidencia? Inicialmente, uma maturidade ou agressividade ou inovação institucional. Segundo, a possibilidade de avaliar por meio de métricas e metodologias, o real impacto das marcas. Se há alguma mudança significativa do ponto de vista do marketing com as redes sociais, é que se antes o custo de uma pesquisa de mercado exigia a contratação de empresas que fizessem os levantamentos e tabulassem resultados para dar aos requerentes a noção do real, hoje o custo deste levantamento, se não é zero, tende a ser muito barato. A inteligência e as ações que se tomam com base nestes levantamentos constituem o novo desafio para os gestores de marcas.

Outra ação possível é o endereçamento de problemas. Quando o cliente se queixa online, pode não estar fazendo um desabafo ou crítica. Ele pode desejar manter seu vínculo, por vezes afetivo, com a empresa ou produto. Quando há feedback negativo ou crítico, no entanto, a empresa está disposta a ouvir? Se a queixa é razoável, mas a linguagem adotada pelo usuário não é, a empresa considera o problema ou a agressividade do cliente? Nos tempos atuais, uma empresa pode se dar ao luxo de ignorar as queixas do consumidor? Citemos a Telefônica, que está empreendendo um grande esforço para reverter sua imagem negativa em seus serviços de conexão de banda larga, que geraram intensos movimentos de protesto online – para não falar da migração de clientes para serviços concorrentes.

A autocrítica, pelo que mostram as experiências correntes, vale a pena. Os clientes tendem a ver de forma positiva quando a empresa admite seu problema e busca uma ação corretiva e estes clientes queixosos se sentem privilegiados, porque seus problemas foram ouvidos. Mas urge evitar os erros óbvios.

Evitando embaraços
Dispor de ofertas consistentes, gerenciamento de estoques e entrega, preços condizentes com a proposta de valor, mensagens endereçadas ao público-alvo, é sucesso na certa? Nem sempre. Para projetar marcas neste mundo online e consolidar o mind-share, urge evitar erros comuns. A oferta do produto é clara? A imagem explica o produto? O descritivo de características abrange as necessidades mais comuns? Há possibilidade ou necessidade de aprofundar-se nas características técnicas do produto? A marca está em evidência? O site é vendedor? O design da página (usabilidade) atrai e retém o consumidor, ou o espanta? O site tem implementados sistemas de segurança visíveis para resguardar dados e a privacidade do cliente? O modelo comercial está alinhado com o Código de Defesa do Consumidor?

O CRM da empresa funciona a contento? Todas as etapas de relação com o cliente foram cumpridas a contento (promoção, venda, pagamento, confirmação de pagamento, gerenciamento da entrega, recepção do produto)? As informações do usuário e o histórico de compras e pagamento é efetivamente utilizado na geração de novas ofertas personalizadas, ou isso é apenas discurso e/ou ação para o médio prazo?

Ao vender determinados produtos online, todas as especificidades são consideradas? Um produto como um par de sapatos, considera tamanhos, cores e demais opções?

Quando o produto tem prazo de entrega fora do esperado, o cliente é avisado? O site disponibiliza ferramentas para exibir a rastreabilidade da entrega? O site dispõe de serviços de ouvidoria e atendimento ao cliente corretamente discriminados?

E sobre as ofertas? As que chegam aos clientes trazem produtos com alguma relação entre si, ou os pacotes e ofertas relacionadas são geradas friamente via um banco de dados padrão? Há um agente humano que revisa boletins e newsletters para validar se o conteúdo é realmente informativo? Um formato já consolidado passa pela utilização de ações de e–mail marketing com o envio periódico de um boletim informativo de ofertas para os clientes. O ideal, claro, passa longe da produção em escala de uma peça única, mas explora todo o conhecimento pregresso de consultas e histórico de compras, ou pelo menos a preferência do cliente quando ele dá ao varejista a suprema deferência de responder a pesquisas ou preencher fichas de cadastro onde ele já denuncia os itens preferenciais para compra (DVDs, livros, eletrônicos).

O conteúdo é pertinente? Mesmo se o cliente não comprar, ele tem um benefício adicional intangível. Ótimo. Você trabalhou a retenção do cliente. O newsletter é enviado de modo invasivo? Já não é positivo. Deve se evitar migrar o conceito de mala direta para este meio. Personalização ou condições especiais podem ser difíceis, exigindo desenho de estratégia e tecnologia, mas os resultados finais podem ser mais promissores, através da conversão em vendas e fidelização de clientes.

Por fim, deve se buscar conhecer este cliente, pesquisando o mar de informação disponível online sobre seu perfil, seus hábitos, seu histórico de consumo, as comunidades que visita, os assuntos pelos quais se interessa. Ferramentas e empresas que disponibilizam análises finas sobre públicos específicos de consumo estão surgindo e conseguindo realizar vendas com elevado grau de sucesso, estratificando bases de clientes potenciais por nível de renda, sexo, local de residência, profissão, estado civil, time de futebol favorito, entre outros aspectos. Em alguns casos, essa determinação de perfil específico pode custar mais caro, não compensando financeiramente conforme o tipo de ação pretendida. No ano passado, uma grande distribuidora de vinhos conseguiu realizar uma ação de venda de uma safra específica usando a análise provida por uma empresa de informações geográficas, que cruzou dados com perfis de consumo online. Mas se o barato é fazer o convencional, ou seja, mandar um spam para todos, lembremos que o resultado hoje é que é estratégico.

Por fim, não podemos perder o foco sobre como construímos uma proposta de valor que capture a atenção do consumidor e ao mesmo tempo do shopper, pressupondo que podem ser pessoas distintas, e até mesmo um mesmo indivíduo com comportamentos diferentes em cada papel.

Há diferenças entre shopper e consumidor no e-commerce? Quais as características que diferem um do outro, ou, um momento do outro? O shopper que nem sempre é o consumidor, diante de uma situação de compra, centraliza sua atenção em preço, qualidade e recall de marca, muitas vezes até para se ver “livre da situação”, comprar logo e resolver o problema. Por outro lado este membro da cadeia é impactado de forma expressiva por ações no ponto de venda e pelo impulso. Já o consumidor, baseia-se notadamente em valores intangíveis como overall experience, qualidade e relacionamento com a marca.

Como exemplo de shopper e consumidor, papéis em pessoas diferentes, imaginem um homem comprando xampu para sua esposa. O marido é o shopper, e a esposa, o consumidor. O receptor recebeu a mensagem sem ruído, “comprar o xampu!”. O marido, neste caso desconhecedor de marcas e características de produtos, é influenciado pela comunicação no PDV, preço ou pela lembrança de marca. Talvez tenha visto algo parecido no “Box” de sua casa em algum momento da vida. A intenção é concluir a tarefa o mais rápido possível. Neste momento shopper e consumidor são pessoas diferentes.

Mantendo a linha de raciocínio, shopper e consumidor como pessoas diferentes, a cena é de uma mamãe no supermercado optando por marcas de papinha premium, acreditando que possuem valores nutricionais superiores às demais marcas. Já que o consumidor, o bebê, não possui poder de compra, o shopper utiliza-se de recall de marca e qualidade no momento da compra, contudo o consumidor final é o bebê.

Voltando ao mundo online, podemos supor que esta diferença existe. Mas será que as estratégias usadas no mundo offline de comunicação, diferenciada para shoppers e consumidores, se aplicam na mesma medida? E de que forma? No mundo digital, os artifícios de comunicação utilizados no PDV não podem ser explorados por completo. Posicionamento de links, cores e animação são alguns dos meios para atrair a atenção dos internautas (shopper ou consumidor). A interatividade é um fator chave para manter os internautas o maior tempo possível on line, canalizando a comunicação em massa para o atendimento personalizado. Portanto, resta saber quais as estratégias e as novas ferramentas online para aproveitar ainda mais as zonas de oportunidades zeradas por esta distinção dos papéis.

VM: Você acredita que a crise financeira trouxe alguma mudança para a forma de pensar o marketing no Brasil?
Adriano Amui: Na realidade, as mudanças que já estavam em curso foram apenas confirmadas pela teórica crise financeira. Me refiro a ela como teórica pois o impacto no Brasil foi mínimo e a retomada foi espetacular.
De forma concreta, o aumento da competividade global estreitou as margens e provocou a busca de novas formas de pensar e agir empresarialmente. O formato de aplicação de marketing, outrora completamente calcado em veiculação de mídia, se torna ao mesmo tempo mais estratégico e operacional (leia-se através de uma melhor palavra: execução). Os profissionais de marketing foram obrigados a repensar os recursos disponíveis, buscando “fazer mais com menos”, através dos recursos pouco explorados dentro da empresa.
Em termos estratégicos, a etapa de planejamento de marketing nunca esteve tão em voga: com investimentos reduzidos, nada melhor do que operações com precisão cirúrgica. E ao mesmo tempo, o pensamento de marketing passa a incorporar gradativamente a realidade e necessidade a estrutura de vendas e dos canais de distribuição.
Dentro do contexto operacional, a proliferação de Agências de Trade Marketing, e equivalentes, é máxima. Junto a esta preocupação com o ponto de venda, surge de forma importante um novo elemento: o Shopper. E a expressão ROI passa a fazer parte do vocabulário de 100% destes profissionais.
Uma das medidas mais inteligentes estabelecidas em função deste novo formato de Marketing foi a maximização do investimento em treinamentos: alta demanda por trabalhos diferenciados relacionados a argumentação de vendas, incluindo proposta de valor ao consumidor, ao shopper e ao canal, dentre outros.
Tudo isso, significou uma importante mudança na forma de pensar o marketing e tende a deixar marcas duradouras e muito positivas, marcando a efetividade de uma reconstrução da área sob um prisma mais ligado a mensuração de resultados e efetividade da força de vendas.

VM: Em um de seus artigos, você menciona mudanças estruturais e culturais que revolucionarão o universo das vendas. Em quanto tempo você acredita que essas mudanças serão colocadas em prática? Em que consistem essas mudanças?
Adriano Amui: Na realidade é uma transformação contínua. A cada segundo mudanças são incorporadas à rotina do mercado. De certa forma é muito rápida, ou seja, em até 10 anos viveremos novos tempos.
Estas mudanças podem ser bem representadas por: aumento da concorrência no varejo; o foco em maximizar a rentabilidade; a dificuldade em encontrar gestores para dirigir estes movimentos; a inserção crescente das classes C e D no consumo; a regionalização; a estruturação da área de trade marketing; o crescimento do número de consumidores e shoppers conscientes nos pontos-de-venda; a chegada da TV digital no Brasil; o reconhecimento do celular como mídia de massa e mecanismo de compra e venda de produtos e serviços; e por fim o advento dos rótulos inteligentes, potenciais substitutos do código de barras, são alguns dos exemplos que sinalizam a chegada de uma revolução silenciosa.

VM: Em que o aumento da concorrência no varejo está modificando as práticas atuais?
Adriano Amui: Com o aumento da concorrência, a disputa pelo maior quinhão da margem de contribuição da cadeia se intensifica. Por um lado o varejista, que naturalmente passa exercer enorme pressão sob os múltiplos fornecedores, e estes que precisam identificar formas de transpor possíveis barreiras negociais e minimizar perdas financeiras. Sendo prático, o grande prejudicado é o consumidor, que de uma forma ou de outra tem o preço de compra impactado.

Com maior estabilidade econômica, percepção de valor, ofertas, internet, maturidade como consumidor, este passa a não se sujeitar de forma tão passiva a um preço definido pelo jogo de forças da cadeia de valor. Como resolver esta questão ? A clara definição da proposta de valor ao consumidor, associada ao entendimento do shopper, e a uma execução muito bem feita.

VM: E o foco em maximizar a rentabilidade? Essa é uma prática com dias contados ou que nunca esteve tão em alta? Por quê?
Adriano Amui: Nunca esteve tão em alta. Este aspecto pode ser enfocado por dois aspectos que são complementares.
O primeiro aspecto tem a ver com a questão de que a rentabilidade é fator crítico para a sustentabilidade da organização. Sem rentabilidade, não existe “business”. Este aspecto pode ser tangibilizado através de um simples exemplo: a crescente capacitação da equipe comercial e trade marketing para entendimento da margem de contribuição e sua aplicação em pricing, negociações e verbas, contratos e ações promocionais.Bem, posto que é crítico, devemos dar a máxima atenção, mas eu faço uma ressalva através do segundo aspecto.
O segundo aspecto se trata de compreender que ações, tanto comerciais quanto de Marketing e Trade, tem como princípio agregar valor a organização. E com este fim, algumas ações tem outros objetivos que não se quantificam no curto prazo, mas cumulativamente fazem a diferença à frente. Podemos citar como exemplo, ações com objetivo de reforçar a marca, e aumentar a distribuição numérica. Portanto a chave para equalizar estes dois pontos é: o planejamento de cada uma das ações deve ser iniciado com o estabelecimento claro de objetivos, e alinhamento destes com toda a cadeia. Desta forma otimizaremos o investimento em sintonia com os objetivos de curto, médio e longo prazo da organização.

VM: Em que a inserção crescente das classes C e D no consumo modificará o cenário atual?
Adriano Amui: De faixa marginal no mercado, os consumidores da base da pirâmide se tornaram prioritários na estratégia de crescimento de empresas de vários segmentos. Mas, diferente do que acontece nas faixas mais altas de consumo, a base tem uma dinâmica própria, que muitas vezes é refratária às formas convencionais de comunicação e promoção. Entender esta característica e adaptar modelos de fabricação, distribuição e promoção será essencial para obter sucesso e conquistar uma nova camada de clientes.
E a oportunidade não é pequena. Se fosse tratado como um país a parte, o mercado BDP (Bottom of Pyramid ?) para consumo de alimentos em regiões como África, América Latina, Ásia, Caribe e Leste Europeu representaria um faturamento total de US$ 1,53 trilhão, com uma população estimada em 2,16 bilhões, Destes, estima-se que cerca de US$ 200 bilhões em alimentos seriam consumidos na América Latina.
Para se ter uma idéia do tamanho desta oportunidade, só no Brasil, segundo estudos da Data Popular, as classes C, D e E já respondem pela metade do consumo no País. A maior expansão entre estas divisões aconteceu na classe C, que entre 2002 e 2007 obteve um acréscimo de renda da ordem de R$ 79,5 bilhões, cifra que nas faixas D e E representaram um acréscimo adicional de mais R$ 38,7 bilhões.
Para captar estas oportunidades, algumas ações são fator crítico de sucesso. Dentre ela destaco: revisão na concepção de produto; adaptação; distribuição e relacionamento; serviços segmentados;

VM: Em nossa entrevista para o início de 2009, você comentou que o trade marketing já é uma realidade nas empresas. Como você visualizou o crescimento disso ao longo do ano e qual a sua expectativa para 2010? Empresas que não se preocuparem com isso estão fadadas ao fracasso?
Adriano Amui: O crescimento foi surpreendente, com a criação de áreas e contratação de diversos profissionais nomeados em funções relacionadas ao universo de trade marketing e inclusive com projetos pioneiros e inovadores .
Minha expectativa para 2010 é a crescente demanda pela formação extra-acadêmica em Trade Marketing, através de cursos, seminários, livros, fóruns e encontros, uma vez que esses profissionais buscam buscam um sentido muit prático em sua formação e desenvolvimento profissional. Nesse contexto, o INVENT® - Instituto Nacional de Vendas e Trade Marketing irá lançar gratuitamente o seu livro de Trade Marketing . A nossa idéia é embarvar dentro da Free Economia e ao mesmo tempo auxiliar os profissionais a debaterem os conceitos e práticas .
Acredito que as empresas que não acreditarem legitimamente na crescente responsabilidade de trade marketing e seu papel neste novo modelo de negócios em que o PDV e o Shopper passam a exercer função crucial, deixarão de ser competitivas e terão dificuldade no relacionamento com os canais e menor eficiência em suas ações.
VM: Você também acredita que em pouco tempo o celular será reconhecido como mídia de massa. Como aproveitar esse potencial?
Adriano Amui: O uso de campanhas via celular foi rapidamente difundido no mercado como “a mesma abrangência de um meio de comunicação de massa e a assertividade do marketing direto”. Dessa forma, ganhou força e adesão por empresas de diferentes portes que destinaram parte de seus investimentos em campanhas de massa para o conceito de Mobile Marketing, como foi o caso de Unilever, Itaú, dentre muitas outras.
A idéia inicial de envio de mensagem via SMS foi ampliada para uma série de possibilidades e componentes mobiles (aplicativo mobile, mobile game, mobile site, móbile advertising, dentre outros). Nesse sentido, a principal barreira encontrada pelas empresas tem sido a avaliação do exato retorno financeiro, que acaba sendo mais qualitativo do que quantitativo.
Outras empresas como a Syngenta e Cardif, utilizaram este conceito como forma de ação dirigida, o Mobile Marketing serve nestes casos como forma de sustentação de campanhas de vendas e manutenção de treinamentos comerciais. As empresas que passaram a apostar nesse conceito com ações call-to-action, puderam interagir com seus clientes através de enquetes, pesquisas, promoções e informações úteis disponíveis como mídia permanente, acessada pelo target a qualquer momento em qualquer lugar.

VM: Em que o papel do vendedor como conhecemos hoje será modificado?
Adriano Amui: As indústrias passam a operar com vendedores experientes com forte habilidade relacional e também negocial, e com grande experiência em negociação de grandes volumes sob grande pressão. São profissionais que devem se atualizar no quesito sell-out, posto que normalmente são vendedores mais antigos e de uma época em que os grandes fatores de negociação eram preço e volume. Também se faz necessário que sejam hábeis no entendimento de finanças aplicada a vendas, e compreendam claramente os impactos financeiros de suas negociações, em especial a margem de contribuição e como maximizar este indicador de rentabilidade através de mecanismos comerciais, como por exemplo, a gestão de venda de mix / portfólio. Para esse público, as grandes corporações tem desenvolvido o argumentário de vendas, como guia de referência e auto-desenvolvimento para o profissional de vendas, além de propiciar uma uniformização do discurso praticado pela empresa, junto aos seus clientes, sem “achismos” e sem “chutes”. De forma geral, trata-se de uma venda profissional de ambos os lados.
Por outro lado, existe o vendedor acostumado a lidar com vendas miúdas, a lidar pessoalmente com o proprietário do pequeno varejo, com verbas reduzidas para compra de produtos, com uma concorrência acirrada, e dentro de um mix de produtos que costuma ser gigantesco e ao mesmo tempo deve ser vendido num curto espaço de tempo. Para lidar com este mundo, cabe aqui a constante qualificação em técnica de vendas e negociação, bem como a capacitação em planejamento e gestão do tempo.

VM: Quais as principais mudanças que o mercado publicitário enfrenta atualmente?
Adriano Amui: Criar uma comunicação focada num novo tipo de consumidor. Um consumidor bem diferente, que passa longe da passividade de décadas anteriores. Mais: um consumidor que cruza referências, procura por outros que, como ele, partilham das mesmas visões. É um agente ativo, diferente do mero comprador de produto. Sim, porque, se o comprador encerra sua experiência no ato de aquisição, o consumidor a leva adiante. É o caso do ferrarista que não só torce pela escuderia de F1, como compra o boné e a camiseta oficiais e outros itens, independente de poder comprar uma Ferrari.

VM: Qual a tendência para a liberdade publicitária e comercial? Você acredita que ela será cada vez maior, ou cada vez mais haverá imposições das agências reguladoras e da própria sociedade?
Adriano Amui: As ondas de fiscalização da publicidade por parte de entidades civis e públicas sinalizam o desdobrar de um movimento que começou há muito tempo, que é o debate em torno do consumo consciente / racional ou sustentável. É um debate antigo.
Considerando que o circuito clássico da comunicação é baseado na conhecida tríade emissor - mensagem - destinatário (desprezando o meio propositalmente), tal como foi estabelecido pela mídia de massa, o canal de retorno sempre foi muito limitado. Por exemplo, o que um consumidor incomodado com determinado produto ou mensagem poderia fazer nos anos 70? Escrever uma carta a um jornal? Organizar um protesto? Agora note o que ele pode fazer recorrendo aos canais digitais. A facilidade de organização e o poder de mobilização dos prosumers dão a estas pessoas um poder de questionamento indiscutível.
Minha tese é que este grau de questionamento inédito ocorre de forma intensa pela possibilidade técnica, e também por um desejo antigo, latente talvez, que é o de questionar as mensagens, desejo este que permaneceu adormecido pela impossibilidade técnica de um indivíduo se fazer ouvir. O que nos dias atuais não acontece mais…
Isso vale para a bebida, para remédios, alimentos que engordam ou que contêm substâncias tóxicas ou transgênicos, produtos fabricados com mão de obra que trabalha em condições subumanas ou que, em seu processo, acabam agredindo biomas ou afetando o meio ambiente pelo uso desordenado de recursos naturais – o que é mal visto em tempos de ‘sustentabilidade como prática corrente.

Fonte: INVENT

Mas nem tudo são flores, as campanhas de e-mail marketing muitas vezes são vistas com preconceito pelo público e cada vez mais empresas tem que criar novas estratégias para manter um bom relacionamento com seus consumidores ou prospects.

Desta forma irei expor alguns pontos cruciais para a realização de uma boa campanha, pontos estes que eu como profissional da área já errei, pesquisei, testei novas fórmulas e somente agora colho bons frutos.

O primeiro e  mais importante ponto é: Para quem enviarei o e-mail marketing?
Segundo o Código de Autorregulamentação para a Prática de Email Marketing (CAPEM) os e-mails deverão ser Opt-in ou Soft Opt-in. O Opt-in é quando o destinatário, muitas vezes dentro do site da empresa,  solicita a inclusão de seu e-mail a fim de receber novas informações, já o Soft Opt-in  trata-se de uma exceção que não conta com um pré-cadastro do contato e nem com o desejo dele em receber um e-mail marketing e sim quando existe uma relação evidente entre as partes, o consentimento em receber uma informação se faz regra, virando parte do relacionamento.

Caso seus contatos não sejam Opt-in  e nem Soft Opt-in, seu domínio ou IP corre sério risco de ir para Blacklist e será reconhecido como SPAM. Porém, é permitido que uma empresa realize disparo para algum parceiro, identificando como “Ação de Parceria”. Lembre-se, quantidade não traz resultado, por isso não faça SPAM, isso pode contaminar sua base e  muitas vezes de forma irreversível. Isso também acontece quando um destinatário (Opt-in  ou Soft Opt-in) solicita descadastro (Opt-out) e o remetente não o faz. No próximo envio o destinatário poderá denunciá-lo como SPAM e assim ser penalizado pelo próprio provedor de envio.

Fique atento, muitas vezes o destinatário solicita o descadastro porque não está recebendo informações desejadas e aí vem um ponto fundamental, a SEGMENTAÇÃO. Falar o que o outro quer ouvir é essencial para manter uma comunicação saudável Empresa X Consumidor.

Não adianta fazer uma campanha somente com ofertas, mantenha uma comunicação própria e permanente com seu público, utilize conteúdos complementares, links com artigos para leitura por exemplo.  Faça um e-mail atrativo, não utilize somente imagens, utilize frases de destaque e muita atenção no assunto do e-mail, só assim você conseguirá obter o resultado desejado. Importante lembrar que para seu e-mail ser visto, evite o uso de expressões como “crédito”, “clique aqui”,  “leia mais”, “especialmente pra você”, “cursos” e outras relacionadas. Por quê evitar estas expressões? Porque estas são algumas práticas comuns utilizadas pelos spammers.

Com mensurar o resultado?
Primeiramente, você deve escolher um provedor que te ofereça informações básicas do disparo, como por exemplo:
• Cliques por link: Informação de qual link foi mais clicado (é muitas vezes o link mais atrativo);
• Bounces: Erro de e-mail, não chegou ao destinatário (servidor fora do ar, detectado como spam ou e-mail inválido);
• Opt-out:  são e-mail descadastrados, por isso devem ser removidos imediatamente de sua base;
• Visualizações: Quantos destinatários visualizaram o e-mail.

Além de todas as informações citadas acima é fundamental para a mensuração dos resultados a análise no Google Analytics. Neste sistema de estatísticas online, você obterá informações de visitas ao seu site no período de disparo de sua campanha, ou seja, você fará a comparação de um período que disparou e de quando não disparou e-mail marketing, bem como a comparação de visitas ao site entre duas ou mais campanhas.

Para que sua campanha tenha um retorno maior, replique o link do seu e-mail marketing nas redes sociais Linkedin, Twitter, Facebook e outros. Estudos realizados pela consultoria Silverpop diz que e-mails replicados em redes sociais ampliam em mais de 20% a distribuição, a visibilidade e os cliques de uma campanha.

Não se esqueça, não é porque você enviou 10.000 e-mails que receberá retorno destes mesmos 10.000. Para saber se uma campanha foi bem sucedida, você deve estar atento não somente no aumento das vendas, mas também na quantidade de pessoas que visitaram seu site, se cadastraram, clicaram nos links, enviaram e-mails e telefonaram para receber mais informações.

Por Renata Conrado